爱马仕 一切尽在掌握

      从上游的原料供应到下游的零售门店，爱马仕多年来一直秉承内生性的增长策略，其超过75%的产品都是在公司内部完成生产，可谓是整个奢侈品行业里最“独立”的品牌。在不断做大整体规模的同时，这也充分解释了爱马仕盈利能力的不断提升，其净利润率不仅比上市之初提升了约14个百分点，还显著优于LVMH，即便是拥有更高盈利能力的轻奢品牌Coach，也不是其对手。

　　2013年9月，法国金融监管机构AMF最终裁定，LVMH集团因在2010年前通过非公开方式收购爱马仕股份而被处以800万欧元的罚款，LVMH集团表示不会就此提起上诉。在其掌门人阿诺特的眼中，爱马仕23.1%的股权与800万欧元，二者孰轻孰重，显而易见。作为奢侈品行业中为数不多仍由家族控股的品牌，爱马仕完全有足够的资本让这位奢侈品大鳄付出耐心与金钱。虽然谁也不能预言，最后的结果到底如何。

　　从1837年的“马具工作坊”起步，爱马仕如今已成为年收入35亿欧元左右的顶级奢侈品牌，1993年上市以来的销售规模翻了八番。不仅其旗下的Birkin、Kelly拥有长长的“顾客等候名单”，更让阿诺特垂涎的显然是其盈利能力。2012年，爱马仕在年报中表示，经营利润率创下历史新高，而2013年上半年35%的经营利润率显示其又再次实现了超越；归属于母公司的净利润，在历经多年的“瓶颈期”后，同样创下新高，不仅比上市之初提升了约14个百分点，并且不管是与LVMH的12.19%还是轻奢代表Coach的20.39%相比，都具有一定优势（图1）。


　　这一切都得益于爱马仕多年来一直秉承的内生性增长策略。从一定程度来说，它或许也是奢侈品行业里最“独立”的品牌，因为超过75%的产品出自其下属的45个工坊，不仅所有的皮具自己包办，并且还拥有数家皮革厂，而在产业链的下游端“重直营、轻售权”的方针已执行数十年。虽然近年来其放慢了开店的速度，但不管是收入规模还是盈利能力都不降反升。对爱马仕来说，不断延伸产业链并逐步加强在各个环节的控制力，是个自然而然且循序渐进的过程，直至最终实现一切尽在掌握，成为奢侈品真正的“制造者”。

　　纵向整合

　　2013年1月，爱马仕收购了法国牛皮制造商Annonay，强化了自身在皮具产业链上游的控制力。在此之前，其已经拥有了3家长于处理珍稀皮革的工厂。这不仅保证了爱马仕出品的皮革质量，更让其在皮革的产业链上扮演着中间商的角色—向其他奢侈品牌出售原料皮革在2012年创收6900万欧元。近年来，各大集团对皮料的争抢日益加剧，爱马仕无疑早已为自己奠定了优势。

　　今天，爱马仕的皮具产品出自其分布在法国各地的逾2000名训练有素的工匠之手。为了应对消费者对皮制品日益旺盛的需求，在前10年收购3家皮具工坊的基础上，2012年其又新增了两家工坊以及200多位工匠。

　　虽然平均单价300欧元的丝巾和6000欧元的Birkin手袋完全不是一个量级上的，但对于需经由七道工续、历时18个月方能完工的丝巾，爱马仕同样从源头抓起，控制着从购买真丝原料、纺纱、织布、印染到最后手工卷边的整个过程。为了保证质量，爱马仕旗下还设有一个纺织公司，专司和面料相关的设计、上色和编织等各种技艺的开发，并且这家纺织公司还拥有针织业界翘楚Perrins & Fils 39.5%的股份，通过与其合作逐渐增强自身的专业技能。2012年，爱马仕又新收购了一家染布厂。

　　即便是对收入6000万欧元、只贡献了集团收入2%的餐具部门，爱马仕的垂直整合同样不遗余力，其早在上世纪80年代就成为法国著名玻璃器皿制造商Saint-Louis和银器制造商Puiforcat的大股东。而在2011年，又与意大利面料专家Dedar联手成立合资公司，开始钻研包括墙纸在内的相关室内设计装潢技能。

　　从公司构架来看，爱马仕目前的六大业务部门中，除了香水，其余五个部门或引入外援加强自身实力，或通过向上游延伸来增强供应链上的控制力，同时也将合作双方的共同利益最大化，这在一定程度上帮助爱马仕降低了成本，实现了盈利能力的不断提升。“做一行、钻一行，做一行、精一行”，话虽朴素，却并不容易做到，而爱马仕始终身体力行，在丝织品业务上，其纵向一体化的过程前后长达75年，并且还在持续。如今，它又开始在钟表领域如法炮制。

　　与其他部门均驻守法国本土不同，爱马仕的钟表部门（La Montre Hermès）一开始就建在了钟表王国瑞士，“近水楼台先得月”的考量显示了爱马仕的决心。一开始，积家（Jaeger LeCoultre）、江诗丹顿（Vacheron Constantin）和爱彼（Audemars Piguet）等品牌都为其生产过手表，从这些合作者身上，爱马仕学到了最初关于制表的技能。直到1978年，其钟表部门正式成立，爱马仕开始向成为真正的制表者迈进。

　　2006年，为掌握钟表的核心技术—机芯制造，爱马仕出资2500万瑞士法郎购入瑞士高端机芯制造商Vaucher的25%股份，而在此之前3年，Vaucher一直是其机芯的供应商。在表壳和表盘的生产上，爱马仕又故技重施，先合作后入股，先后成为表壳生产商Joseph Erard（持股32.5% ，2011年）和表盘生产商Natéber（持股100%，2012年）的股东。据其钟表部门的负责人介绍，目前起步价在3000欧元的爱马仕手表，95%都实现了内部生产，在某些款式上，这一比例甚至高达98%。要知道，爱马仕还是世界上唯一一家自己生产表带的制表企业，其与手表的首次亲密接触，早在1912年就从皮表带开始了。

　　经过近几年在产业链上的渗透，除了外包的表面，在手表的生产环节中，爱马仕唯一没有染指的只剩下指针—显然，这一需要大批量工业化生产而实现规模经济的产品与爱马仕并不太搭调。2012财年，在瑞士钟表整体出口增长放缓的大背景下，爱马仕钟表部门依然交出了一份1.73亿欧元收入的成绩单，对集团收入的贡献达到了5%（图2）。


　　重直营，轻授权

　　为了进一步做大钟表业务，除了与经销商合作之外，从2009年开始，爱马仕开始投建专门的钟表直营店，目前这些50-120平方米不等的门店已经达到了20家。开直营店的做法不仅顺应了近年来钟表企业扎堆搭建自有渠道的潮流，更重要的是，其与爱马仕长久以来所坚持的“重直营，轻授权”一脉相承。

　　授权店一度是爱马仕开拓海外市场最主要的方式。从上世纪80年代开始，爱马仕在美国、日本、亚洲其他国家和环太平洋各国广布授权营销点，成功走出法国和欧洲，到上世纪90年代初期，其分布在全球各地的授权营销点超过225个，1994年海外市场的收入几乎占据了全部收入的半壁江山。

　　但此后，爱马仕调整了策略，逐渐以直营取代授权，收紧对渠道的控制力。1999-2012年，其平均每年新开直营店7.6家，而授权门店每年仅增加1.5家。在这样的开店节奏下，到世纪之交，直营店和授权门店的数量几乎旗鼓相当，而眼下，前者已经接近后者的近两倍，在整体渠道中的占比超过63%（图3）。2011年，在与当地代理商合作了10年之后，原本在莫斯科经营的两家授权经销店亦被爱马仕收编。而其旗下创立于2008年的中国品牌“上下”，此前只不过在上海和北京开了两家直营店，2013年9月，其第三家店终于在法国巴黎亮相，与爱马仕品牌的专卖店毗邻。


　　整体而言，爱马仕的开店速度本就不快，不管与LVMH还是Coach相比，它都是稳扎稳打的典范。在2003-2007年奢侈品行业前所未有的繁荣期，爱马仕直营专卖店+授权经销店的合计增量也不过42家，LVMH和Coach则分别以每年20和50余家的速度大肆扩张。近两年，虽然还在不断进入新市场，但爱马仕的开店速度更是明显放缓，转而注重提高单店销售额。2012年，其仅在武汉和台中新开了两家门店，还全部集中在中国市场。

　　显然，亚太地区，尤其是中国已经成为爱马仕排兵布阵的重镇。2012年，亚太地区（不包括日本）销售额不仅以14%的增速领跑其他市场，对集团整体销售的贡献也在上年基础上大幅提升4个百分点至32%（图4）。2013年上半年，虽然中国市场面临着多重不利影响，但整个亚太地区（不包括日本）继续以17%的增幅与美洲市场一起成为集团业务增长的主要动力。